Jumat, 06 Juni 2008

REFORMASI BIROKRASI

ARTIKEL PENGEMBANGAN ORGANISASI


“Pengembangan Organisasi Lewat Reformasi Birokrasi

(PNS – Renumerasi Sebagai Langkah Awal)”


Salah satu penyebab bangsa ini jatuh dalam krisis berkepanjangan adalah karena kinerja birokrasi (PNS) yang lamban, tidak professional dan bahkan koruptif. Banyak investor asing hengkang dan enggan berinvestasi karena lamban dan korupnya birokrasi di Indonesia. Karena itu, pemerintah sejak awal bertekad melakukan reformasi birokrasi. Namun, reformasi birokrasi yang diharapkan itu, hingga kini belum mendatangkan hasil maksimal. Birokrat seperti sebuah batu besar dan keras yang sulit dipecahkan hanya dengan kekuatan sebuah palu kecil. Reformasi birokrasi membutuhkan cara baru dengan kekuatan yang lebih besar pula.

Kunci keberhasilan dalam mereformasi birokrasi adalah dengan pemberdayaan SDM yang ada didalamnya, yaitu dengan memberikan inspirasi kepada orang lain dengan memenuhi kebutuhan dasar orang tersebut. Jika seseorang merasa bahwa kebutuhannya dapat terpenuhi dengan menjalankan apa yang diminta, maka tentunya dia akan terinspirasi untuk mempersembahkan karyanya yang terbaik. Sebaliknya, jika ia merasa bahwa kebutuhannya belum bisa terpenuhi sepenuhnya, maka konsentrasinya pada pekerjaan pun tidak akan penuh, karena ia akan membagi perhatiannya untuk mencari kesempatan lain yang dapat membantu memenuhi kebutuhannya. Harus kita akui bahwa bila dibandingkan dengan negara lain, maka kesejahteraan PNS kita saat ini adalah yang paling rendah. Salah satu penyebab yang paling besar kontribusinya terhadap kinerja PNS yang rendah, adalah masalah remunerasi, atau kesejahteraan PNS. Karena kinerja dan renumerasi mempunyai hubungan timbal balik. Ketika kesejahteraan PNS tidak mencukupi, maka PNS tidak akan bekerja sepenuh hati.

Memang kinerja PNS tidak semata-mata ditentukan oleh renumerasi. Tapi renumerasi adalah hal yang sangat fundamental. Selain renumerasi, adalah harus ada perbaikan penilaian kinerja terhadap PNS. Penilaian prestasi kerja selama ini cenderung hanya untuk kenaikan pangkat. Jika terjadi kenaikan pangkat pun, insentif yang diterima sangat kecil, hal ini sangat tidak memotivasi PNS untuk berkarier dengan baik. Mereka akan cari tambahan di luar.

Sebenarnya reformasi birokrasi telah lama dicanagkan, namun terlihat seperti tidak ada keseriusan pada pemerintah untuk melakukan reformasi birokrasi secara fundamental. Reformasi birokrasi dilakukan hanya seperti teori tambal sulam. Ada yang kurang ditambal, sehingga tidak memperlihatkan hasil maksimal. Reformasi birokrasi memang harus dilakukan secara holistik, menyeluruh. Mulai dari pendekatan rekruitmen hingga penilaian kinerja. Dan upaya yang harus dilakukan untuk mereformasi birokrasi, mau tidak mau, harus dimulai dari renumerasi.



Ismi Ifarianti Avisena

F1B006056





Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.

Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.

Para Pelaku Pengembangan Organisasi

Pengembangan organisasi (PO) diterapkan kepada tiga jenis manusia: spesialisasi individu di dalam PO sebagai profesi, orang-orang dari lapangan yang terkait, yang telah mencapai sejumlah kompetensi di dalam PO, dan para manajer yang memiliki keahlian PO yang diperlukan untuk perubahan dan mengembangkan organisasi atau departemen mereka.

Peranan profesional PO dapat diterapkan terhadap konsultan internal, yang memiliki organisasi yang sedang mengalami perubahan, dan terhadap konsultan eksternal yang menjadi anggota universitas dan perusahaan konsultan atau bekerja sendiri, serta terhadap anggota tim konsultan internal-eksternal. Peranan PO akan dideskripsikan secara tepat didalam istilah marjinalitas. Orang-orang yang berorientasi pada marjinalitas nampak khususnya beradaptasi untuk peran PO, karena mereka dapat menjaga kenetralan dan objektivitas serta mengembangkan solusi yang integratif yang mengakurkan titik pandang antara departemen-departemen oposisi. Sementara peranan PO di masa lalu telah dideskripsikan sebagai ujung klien dari suatu kontinum mulai dari fungsi clien-centered kepada consultant-centered. Pengembangan intervensi baru dan beraneka ragam telah menggeser peranan profesional PO meliputi keseluruhan rentang dari kontinum tersebut.

Walaupun masih menjadi suatu kemunculan profesi, sebagian besar profesional PO memiliki pelatihan khusus didalam PO, terbentang dari kursus-kursus jangka pendek dan workshop-workshop, serta pendidikan master dan doktor. Tidak ada jalur karir tunggal, namun demikian konsultan internal sering digunakan sebagai batu loncatan untuk menjadi konsultan eksternal.

Nilai telah memainkan peran kunci di dalam PO, dan nilai-nilai tradisional mendukung kepercayaan, kerja sama, dan kejujuran yang pada akhir-akhir ini telah dilengkapi dengan nilai-nilai keefektifan dan produktivitas organisasional. Spesialis PO akan menghadapi dilema nilai dalam rangka mencoba untuk bekerja sama mengoptimalkan keuntungan

sumber daya manusia dan kinerja organisasi. Mereka juga akan menjumpai konflik nilai ketika berhadapan dengan stakeholder eksternal yang penuh kekuatan, seperti pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berhadapan dengan kelompok dari luar tersebut akan memerlukan keahlian politik, begitu juga keahlian sosial tradisional yang lebih baik.

Issue-issue yang berkaitan dengan etika di dalam PO melibatkan bagaimana para praktisi melaksanakan peran bantuan mereka dengan klien. PO senantiasa menunjukkan perhatiannya terhadap pelaksanaan yang berkaitan dengan etika para praktisi, dan pada akhir-akhir ini sebuah kode yang berkaitan dengan etika untuk praktek PO telah dikembangkan oleh berbagai macam asosiasi profesional di dalam PO. Issu-issu yang berkaitan dengan etika di dalam PO cenderung untuk muncul di sekitar issue-issue berikut ini: pemilihan intervensi, menggunakan informasi, menahan servis, ketergantungan klien, pemilihan partisipasi, dan memanipulasi klien.

Konsep Perubahan Organisasi

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan di dalam lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun perubahan yang terjadi lebih pada lingkungan, namun pada umumnya menuntut perubahan lebih pada organisasional, dan organisasi-organisasi bisa melakukan lebih banyak perubahan ataupun lebih sedikit. Organisasi-organisasi bisa merubah tujuan dan strategi-strategi, teknologi, desain pekerjaan, struktur, proses-proses, dan orang. Perubahan-perubahan pada orang senantiasa mendampingi perubahan-perubahan pada faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan pada umumnya mencakup sikap dan perilaku saat ini yang unfreezing, perubahan-perubahannya dan akhirnya kepemilikan sikap dan perilaku yang baru yang refreezing. Sejumlah isu-isu kunci dan problem harus dihadapi selama dalam proses perubahan umum. Pertama adalah, diagnosis yang akurat mengenai situasi dan kondisi saat ini. Kedua adalah, penolakan yang ditimbulkan oleh adanya unfreezing dan perubahan. Terakhir adalah, isu pelaksanaan evaluasi yang memadai dari usaha perubahan yang sukses, di mana evaluasi-evaluasi semacam itu kebanyakan lemah atau bahkan tidak ada sama sekali

Berbagai Pendekatan Perubahan Organisasi

Ada tiga pandangan tentang konsep perubahan organisasi pertama, pada hakikatnya target perubahan organisasional adalah birokrasi yang digunakan sebagi alat administrasi dan sebagai instrumen kekuasaan dan pengaruh. Kedua, perubahan organisasi harus melalui cara demokrasi dan liberalisasi. Ketiga, organisasi dan manajemen dapat mengenali gap antara situasi yang ada dengan yang diharapkan berdasarkan ukuran-ukuran tertentu yang biasa digunakan yaitu, efektivitas, efisiensi, dan kepuasan anggota organisasi.

Di samping tiga pandangan tersebut ada sejumlah pendekatan yang dapat digunakan untuk memahami perubahan organisasi. Berbagai pendekatan tersebut adalah pertama, pendekatan yang menekankan pada hubungan-hubungan antara struktur, teknologi dan orang. Dari ketiga unsur tersebut akan dapat ditentukan tentang apa yang akan diubah dan bagaimana cara mengubahnya. Kedua, dari mana ide konsep pendekatan tersebut berasal. Di sini ada dua konsep yaitu analisis Leavitt dan analisis Greiner. Leavitt cenderung menjawab persoalan apa yang dapat diubah, sedangkan Greiner cenderung menjawab bagaimana perubahan itu dilakukan atau diimplementasikan.

Diagnosis Organisasi

Untuk menyusun suatu perencanaan perubahan perlu dilakukan suatu diagnosis organisasi. Diagnosis organisasi dapat dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan maupun dengan bantuan pihak luar.

Mendiagnosis organisasi dengan memandang organisasi sebagai suatu sistem terbuka dapat dipandang melalui 3 tingkatan, yaitu:

1.Organisasi secara keseluruhan adalah cara memandang organisasi secara keseluruhan, termasuk bentuk perusahaan, struktur, mekanisme, sumber-sumber yang digunakan organisasi.

2.Kelompok kerja (unit, bagian) adalah kelompok-kelompok kerja yang ada pada organisasi, berikut struktur interaksi yang terjadi antaranggota kelompok.

3.Individu adalah pribadi-pribadi dalam organisasi, termasuk di sini adalah kewajiban individu dalam organisasi.

Pada proses diagnosis organisasi yang perlu dilakukan adalah memperhatikan hal-hal yang terjadi pada tiap tingkat:

1.Tingkat organisasi (secara keseluruhan) - pada tingkat ini dapat dilihat bentuk perusahaan dan bentuk-bentuk hubungan dalam pengalokasian sumber-sumber yang dimiliki.

2.Tingkat kelompok kerja (departemen) - pada tingkat ini dapat diperhatikan bentuk-bentuk kelompok kerja dan hubungan yang terjadi antar anggota kelompok.

3.Tingkat individu - pada tingkat ini yang diperhatikan adalah bagaimana deskripsi suatu jabatan kerja disusun sehingga individu dapat berkarya secara maksimal.

Diagnosis Organisasi dan Tingkatannya

Proses diagnosis organisasi dilakukan dengan menganalisis tingkatan-tingkatan yang terdapat dalam organisasi, yaitu:

1.Organisasi secara keseluruhan.

2.Kelompok kerja (unit, bagian).

3.Individu.

Untuk menganalisis ketiga tingkatan dalam organisasi dengan memperhatikan unsur-unsur: inputs, design components dan outputs.

Metode Pengumpulan Data dalam Diagnosis Organisasi

Sebagai bahan dalam diagnosis organisasi diperlukan data mengenai organisasi yang bersangkutan. Proses pengumpulan data yang diperlukan dapat menggunakan metode:

1.Kuesioner.

2.Wawancara.

3.Pengamatan (observasi).

4.Data Sekunder.

Metode-metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan, karenanya dalam penggunaannya dapat dilakukan dengan cara penggabungan agar memberi manfaat yang maksimal.

Analisis Diagnosis Data

Proses analisis data dibedakan pada data kualitatif dan data kuantitatif. Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kualitatif adalah:

1.Content analysis;

2.Force Field analysis;

3.Diagram.

Metode yang biasa digunakan untuk menganalisis data kuantitatif pada analisis diagnosis organisasi adalah: means, standard deviasi, distribusi frekuensi, diagram pencar (scattergram), koefisien korelasi, difference tests.

Penerapan Proses Perubahan

Perubahan yang dilakukan pada individu, kelompok, maupun organisasional, perlu adanya suatu keterampilan, pengetahuan, dan pelatihan paling sedikit dalam dua bidang, yaitu diagnosis dan penerapan perubahan.

Penerapan merupakan langkah lanjut dari tahap diagnosis organisasional, di mana pada tahap ini akan menjawab pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan: 1). bagaimana melakukan perubahan, baik dalam individu, kelompok, maupun organisasional. 2). bagaimana caranya agar orang-orang dapat menerima perubahan, dan 3). Apa saja yang mendukung dan menghambat perubahan.

Ada dua (2) alat analisis yang dapat dipergunakan dalam penerapan pertama, analisis medan faktor dan kedua, analisis daur perubahan. Analisis medan faktor, dikembangkan oleh Kurt Lewin yang bermanfaat untuk menguji variabel-variabel guna menentukan tingkat efektivitas suatu perubahan organisasional. Sedangkan analisis daur perubahan akan menganalisis empat tingkat perubahan organisasional, yang mencakup perubahan pengetahuan, perubahan sikap, perubahan perilaku organisasional, dan perubahan prestasi kelompok atau organisasional. Tingkat-tingkat perubahan tersebut menjadi sangat signifikan pada pengkajian daur perubahan parsipatif dan daur perubahan direktif.

Selanjutnya, salah satu pertimbangan yang paling penting dalam menentukan apakah akan menerapkan strategi perubahan partisipatif atau direktif atau kedua-duanya, adalah penggunaan pola komunikasi yang diterapkan pada organisasi atau kelompok yang dituju saat itu. Dalam menerapkan strategi perubahan, para manajer organisasi harus berusaha mencakup pengembangan pola komunikasi yang tepat ke dalam strategi perubahan organisasi. Sebelum melaksanakan strategi perubahan organisasi perlu pula dipertimbangkan struktur komunikasi yang diterapkan pada waktu itu. Bahwa strategi perubahan perlu disesuaikan dengan pola struktur komunikasi yang telah terbentuk sebelumnya.

Proses Perubahan dan Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan

Semua organisasi harus berubah karena adanya tekanan-tekanan baik dari lingkungan internal maupun eksternal. Walaupun kebanyakan perubahan lingkungan biasanya meminta lebih banyak perubahan organisasional, akan tetapi organisasi-organisasi dapat melakukan perubahan-perubahan yang begitu besar atau juga begitu kecil. Organisasi-organisasi dapat merubah tujuan dan strategi, teknologi, desain jabatan, struktur, proses dan orang-orangnya. Perubahan manusia hampir selalu mengikuti perubahan dalam faktor-faktor yang lain.

Proses perubahan secara umum mencakup unfreezing sikap dan perilaku saat ini, berubahnya, dan refreezing sikap dan perilaku baru yang diminta. Beberapa isu atau masalah-masalah kunci harus dihadapi selama proses perubahan umum. Satu di antaranya adalah diagnosis secara akurat kondisi saat ini dan penolakan terhadap perubahan yang timbul dari kondisi unfreezing dan kondisi perubahan itu sendiri.

Mengevaluasi Hasil Intervensi

Yang dimaksud proses evaluasi dengan dilakukannya intervensi adalah:

1.Penilaian selama intervensi diimplementasikan.

2.Penilaian setelah proses intervensi diimplementasikan.

Tujuan dilakukan evaluasi adalah:

1.Memperoleh umpan balik (feedback) terhadap implementasi intervensi (implementation feedback). Umpan balik yang dihasilkan merupakan informasi yang akan menjadi bahan penuntun pelaksanaan implementasi.

2.Memperoleh umpan balik dari hasil evaluasi yang dilakukan (evaluation feedback). Informasi yang diperoleh dari evaluation feedback adalah hasil intervensi yang dilakukan, apakah sesuai atau tidak dengan rencana.

Melembagakan Proses Intervensi pada Organisasi

Keberhasilan sosialisasi proses intervensi dipengaruhi 4 hal, yaitu:

1.Karakteristik Organisasi.

2.Karakteristik Intervensi.

3.Proses Sosialisasi.

4.Indikator proses sosialisasi.

DIarsipkan di bawah: FISIP/HUKUM, Fak. Ekonomi

http://massofa.wordpress.com/2008/02/12/pengembangan-organisasi/



Galih Chandra Asmara

F1B006057

ARTIKEL MATA KULIAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

Sabtu, 7 Juni 2008


PERUBAHAN DALAM MENEJEMEN KORPORASI (STUDI KASUS DI PT INDOFOOD SUKSES MAKMUR TBK)

Banyak faktor yang mempengaruhi suatu organisasi, dan sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secar kontinue. Faktor-faktor ini yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan dalam organisasi sehingga seorang manajer senantiasa harus mengantisipasi perubahan lingkungan yang akan mensyaratkan penyesuaian-penyesuaian desain organisasi di waktu mendatang. Perubahan-perubahan lingkungan dapat berasal dari luar (kekuatan eksternal) maupaun dari dalam (kekuatan internal). Perubahan organisasi karena adanya perubahan dalam berbagai variable eksternal, dapat berupa system politik, ekonomi, teknoligi, pasar dan nilai-nilai. Sedangkan perubahan-perubahan inernal berupa tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru serta sikap dan perilaku para karyawan. Dalam menghadapai perubahan-perubahan yang terjadi diperlukan suatu pengelolaan perubahan secara efektif bagi kelangsungan hidup organisasi dan sebagi tantangan pengembangan organisasi.

PT Indofood Sukses Makmur Tbk (PT ISM) juga mengalami hal tersebut. Salah satu produsen makanan olahan ini sedang mengkaji divisi usahanya di bidang minyak kelapa sawit untuk menjadi perusahaan terbuka (go public). Munculnya perubahan dalam tubuh PT ISM sendiri disebabkan oleh salah satu kekuatan eksternal, yaitu pasar. Pasar minyak kelapa sawit yang potensial, prospektif dan kompetitif di dalam negeri maupun luar negeri, mendorong PT ISM untuk melakukan pengembangan pada perusahaannya melalui perluasan usah di bidang minyak kelapa sawit (CPO). Indofood berharap melalui kebijakan ini dapat mengambil keuntungan dari tingginya valuasi industri minyak sawit pada saat ini.

Berdasarkan hal ini dapat dilihat bahwa berbagi faktor dalam lingkungan eksternal, yang menentukan kemampuan organisasi untuk menarik SDA dan SDM yang dibutuhkan atau untuk memproduksi dan memasarkan barang-barang atau jasa-jasanya menjadi salah satu kelompok kekuatan penyebab perubahan. Organisasi bergantung dan harus berinteraksi dalam lingkungan eksternal bila ingin kelangsungan hidupnya terjaga. Oleh karena itu, berbagai kekuatan eksternal dapat mempengaruhi berbagai operasi organisasi dan menyebabkan tekanan perubahan berupa perubahan tujuan, struktur dan metode operasinya.

Dalam menangani perubahan yang terjadi dalam organisasi, terdapat dua pendekatan utama yang digunakan para manajer. Pertama, Proses Perubahan Reaktif, dimana manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah-masalah tertentu yang timbul. Pendekatan ini diperlukan manajer dalam pemecahan masalah sederhana (kecil) dan penyesuaian hari ke hari yang integral dengan jabatannya. Dalam pendekatan ini digunakan perencanaan minimal dan ditangani dengan cara-cara yang cepat dan rutin, dimana manajer memberikan reaksi setelah masalah terjadi.
Pendekatan kedua, yaitu Proses Proaktif, dimana manajemen mengembangkan suatu program perubahan yang direncankan (planned change) melalui pelaksanaan berbagai investasi waktu dan sumber daya lainnya yang berarti untuk mengubah cara-cara operasi organisasi. Dalam pendekatan ini program perubahan yang direncankan menyangkut kegiatan-kegiatan yang disengaja untuk mengubah status quo. Thomas dan Bennis mendefinisikan perubahan yang direncankan sebagi perancangan dan implementasi inovasi structural, kebijakan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengopersian secar sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organisasi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan. Perubahan yang direncanakan mempunyai ruang lingkup yang leih luas dan besar dibandingkan perubahan reaktif. Pendekatan ini mengantisipasi perubahn-perubahn dalam lingkungan eksternal dan internal, melibatkan keterkaitan waktu dan sumber daya yang lebih besar, memerluka keterampilan dan pengetahuan yang lebih bagi kesuksesan implementasinya dan dapat menimbulkan masalah-masalah yanglebih besar bila implementasinya gagal. Karena komplesitas dan kecepatan perubahan yang terjadi, manajer harus lebih memahami pentingnya dan menggunakan perubahan organisasi yang direncanakan.

PT ISM menangani perubahan yang terjadi dalam perusahaan dengan menggunakan proses proaktif, dimana perubahan yang dilakukan berupa perubahan yang direncanakan sebagi perancangan dan implementasi inovasi structural. Bentuk proses proaktif yang dilakukan oleh Indofood adalah perluasan kebun kelapa sawit yang dimilikinya. Sepanjang tahun 2005, Indofood menambah sekitar 35000 hektar lahan pertaniannya, pada tahun 2006 kan diselesaikan proses akusisi lahan seluas 31000 hektar di Kalimantan Timur dan pada tahun 2015 direncankan peningkatan kepemilikan lahan kelapa sawit sampai dengan 250000 hektar. Menurut Dirktur Utama PT ISM, Anthoni Salim tujuan penambahan lahan terbut untuk meningkatkan pasokan CPO dan mengurangi ketrgantungan pada pihak ketiga. Hal ini merupakan saran penanganan perubahan yang menyangkut kelangsungan hidup organisasi (perusahaan).

Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsure-unsur yang akan diubah dalam organisasi. Harold J. Leavitt menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pengubahan struktur, teknologi dan atau orang-orangnya. Pengubahan struktur organisasi menyangkut modifikasi dan pengaturan kembali berbagai sistem internal, seperti hubungan-hubungan tanggung jawab dan wewenang, sistem komunikasi, aliran kerja, ukuran komposisi kerja dan hirarki manajerial. Pengubahan teknologi organisasi berarti pengubahan atau modifikasi factor-faktor seperti peralata, proses teknik teknik-teknik riset atau sistem produksi yang mencakup layout, metode dan prosedur. Pengubahan orang-orang organisasi mencakup pengubahan kebijaksanaan dan prosedur penarikan dan seleksi, kegiatan-kegiatan latihan dan pengembangan, sistem balas jasa, keterampialn kepemimpinan dan komunikasi manajerial dan sikap, kepercayaan, peranan atau karakteristik karyawan lainnya.

Jika hal ini dihubungkan dengan kasus perubahan PT ISM, nampak jelas bahwa yang terjadi adalah perubahan berupa pengubahan teknologi, dimana terdapat modifikasi kembali dalam system produksi perusahaannya yang mencakup layout, metode dan prosedur berupa perluasan pasar usahanya melalui pengubahan sifat perusahaan menjadi go public.
Manajemen perubahan memerlukan penggunaan berbagai proses sistenatik yang dapat diperinci menjadi beberapa tahapan-tahapan atau sub-sub proses. Proses pengelolaan perubahan harus mencakup dua gagasan dasr bila prubahan adalah mengarah pada efektifitas organisasi. Pertama, ada redistribusi kekuasaan dalam struktur organisasi. Kedua, redistribusi ini dihasilkan dari proses perubahan yang bersifat pengembangan. Perubahan dalam PT ISM lebih mengarah pada gagasan kedua dimana proses perubahan yang terjadi lebih bersifat pengembangan dalam produksi perusahaan. Proses perubahan meliputi enam tahap sebagi berikut :
Tahap 1 : Tekanan dan desakan
Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan. Ini biasanya disebabkan oleh berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan penjualan atau laba secara tajam.
Tahap 2 : Intervensi dan Reorientasi
Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para anggota organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. Pihak-pihak luar sering digunakan, tetapi orang-orang staf internal juga sering mempunyai kemampuan pengelolaan proses bila mereka dipandang “ahli” dan “dipercayai”.
Tahap 3 : Diagnosa dan Pengenalan Masalah
Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. Masalah-masalah yang paling penting dikenali dan diperhatikan.
Tahap 4: Penemuan dan Komitmen pada Penyelesaian
Pengantar perubahan hendaknya meransang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan “metode-metode lama yang sama”. Penyelesaian-penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif alternative-alternatif baru dan masuk akal. Bila para bawahan didorong untuk berpartisipasi dalam proses ini, mereka mungkin akan lebih terkait pasda serangkaian kegiatan yang akhirnya dipilih.
Tahap 5 : Pencobaan dan Pencarian Hasil-hasil
Penyelesaian-penyelesaian yang dikembangkan pada tahap empat biasanya diuji adalam program pencoabaan berskala kecil dan hasilny dianalisa. Barangkali satu-satuan atau bagian tertentu dari sustu satuan, mecoba suatu gagasan sebelum dicoba dalam organisasi sebagi keseluruhan.
Tahap 6 : Penguatan dan Penerimaan
Bila serangkaian kegiatan telah teruji dan sesuai dengan keinginan, hatus diterima secar sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterkaitan pada perubahan.

sumber : vierly.blogspot.com ; www.indofood.co.id

Oleh : Wahyu Ardianawati (F1B006059)






PENGEMBANGAN BIROKRASI INDONESIA

Penyakit Birokrasi

Menurut Blau dan Meyer: Kecenderungan birokrasi dan birokratisasi pada masyarakat modern benar-benar dipandang memprihatinkan, sehingga digambarkan adanya ramalan mengenai makin menggejalanya dan berkembangnya praktek-praktek birokrasi yang paling rasionalpun, tidak bisa lagi dianggap sebagai kabar menggembirakan, melainkan justru merupakan pertanda malapetaka dan bencana baru yang menakutkan.

Kartasasmita (1995) menyebutkan, bahwa birokrasi memiliki kecenderungan mengutamakan kepentingan sendiri (self serving), mempertahankan status quo dan resisten terhadap perubahan, dan memusatkan kekuasaan.

Hasil penelitian Santoso, 1993; Thaba, 1996; Fatah, 1998), bahwa birokrasi di Indonesia ada kecenderungan berkembang kearah “parkinsonian”, dimana terjadinya proses pertumbuhan jumlah personil dan pemekaran struktur dalam birokrasi secara tidak terkendali. Pemekaran yang terjadi bukan karena tuntutan fungsi, tetapi semata-mata untuk memenuhi tuntutan struktur.Disamping itu terjadinya birokrasi “orwellian” yakni proses pertumbuhan kekuasaan birokrasi atas masyarakat, sehingga kehidupan masyarakat menjadi dikendalikan oleh birokrasi. Akibatnya, birokrasi Indonesia semakin membesar (big bureaucracy) dan cenderung tidak efektif dan tidak efesien. Pada kondisi yang demikian, sangat sulit diharapkan birokrasi siap dan mampu melaksanakan kewenangankewenangan barunya secara optimal.

Islamy (1998:7) menyebutkan keadaan birokrasi publik dengan istilah organizational slack yang ditandai dengan menurunnya kualitas pelayanan yang diberikannya. Karakteristik organizational slack adalah orientasi pelayanan yang kaku, visi pelayanan yang sempit, penguasaan terhadap administrative engineering yang tidak memadai, dan semakin bertambah gemuknya unit-unit birokrasi publik yang tidak difasilitasi dengan 3P (personalia, peralatan dan penganggaran) yang cukup dan handal (viable bureaucratic infrastructure). Akibatnya, aparat birokrasi publik menjadi lamban dan sering terjebak ke dalam kegiatan rutin, tidak responsif terhadap aspirasi dan kepentingan publik serta lemah beradaptasi terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Sebagai konsekuensinya, perlu dipertanyakan mengenai posisi aparat pelayanan ketika berhadapan dengan masyarakat atau kliennya, Apakah birokrasi publik itu alat rakyat? Alat penguasa? Ataukah penguasa itu sendiri?.

Upaya Pengembangan Birokrasi

1.Birokrasi harus lebih mengutamakan sifat pendekatan tugas yang diarahkan pada hal pengayoman dan pelayanan masyarakat, dan menghindarkan kesan pendekatan kekuasaan dan kewenangan
2.Birokrasi perlu melakukan penyempurnaan organisasi yang bercirikan organisasi modern, ramping, efektif dan efesien yang mampu membedakan antara tugas-tugas yang perlu ditangani dan yang tidak perlu ditangani (termasuk membagi tugas-tugas yang dapat diserahkan kepada masyarakat)
3.Birokrasi harus mampu dan mau melakukan perubahan sistem dan prosedur kerjanya yang lebih berorientasi pada ciri-ciri organisasi modern yakni : pelayanan cepat, tepat, akurat, terbuka dengan tetap mempertahankan kualitas, efesiensi biaya dan ketepatan waktu
4.Birokrasi harus memposisikan diri sebagai fasilitator pelayan publik dari pada sebagai agen pembaharu pembangunan
5. Birokrasi harus mampu dan mau melakukan transformasi diri dari birokrasi yang kinerjanya kaku (rigid) menjadi organisasi birokrasi yang strukturnya lebih desentralistis, inovatif, fleksibel dan responsif.

Perlu dibangun birokrasi berkultur dan struktur rasional-egaliter, bukan irasional-hirarkis. Caranya dengan pelatihan untuk menghargai penggunaan nalar sehat dan mengunakan hasil-hasil ilmu pengetahuan. Perlunya memiliki semangat pioner, bukan memelihara budaya minta petunjuk dari atasan. Perlu dibiasakan mencari cara-cara baru yang praktis untuk pelayanan publik, inisiatif, antisipatif dan proaktif, cerdas membaca keadaan kebutuhan publik, memandang semua orang sederajat di muka hukum, menghargai prinsip kesederajatan kemanusian, setiap orang yang berurusan diperlakukan dengan sama pentingnya.

Birokrasi yang propartisipan-outonomus bukan komando-hirarkis. Birokrasi Indonesia ke depan perlu mendukung dan melakukan peran pemberdayaan dan memerdekakan masyarakat untuk berkarya dan berkreatifitas. Perlu dikurangi kadar pengawasan dan represi terhadap hak ekspresi masyarakat. Perlu ditinggalkan cara-cara penguasaan masyarakat lewat kooptasi kelembagaan dan dihindari sikap dominasi.

Birokrasi bertindak profesional terhadap publik. Berperan menjadi pelayan masyarakat (public servent). Dalam memberikan pelayanan ada transparansi biaya dan tidak terjadi pungutan liar. PNS perlu memberikan informasi dan transparansi sebagai hak masyarakat dan bisa dimintai pertanggungjawabannya (public accountibility) lewat dengar pendapat (hearing) dengan legislatif atau kelompok kepentingan yang datang. Melakukan pemberdayaan publik dan mendukung terbangunnya proses demokratisasi.

Birokrasi yang saling bersaing antar bagian dalam meningkatkan kualitas dan kuantitas dalam melayani publik secara kompetitif, bukan minta dilayani atau membebani masyarakat dengan pungutan liar, salah urus, dan ketidakpedulian. Birokrasi yang melakukan rekruitmen sumber daya manusianya melalui seleksi fit and proper test, bukan mengangkat staf atau pimpinan karena alasan kolusi dan nepotisme. Birokrasi yang memberikan reward merit system (memberikan penghargaan dan imbalan gaji sesuai pencapaian prestasi) bukan spoil system (hubungan kerja yang kolutif, diskriminatif dan kurang mendidik, pola reward dan punishment kurang berjalan). Birokrasi yang bersikap netralitas politik, tidak diskriminatif, tidak memanfaatkan fasilitas negara untuk kepentingan partai politik tertentu.


HINDARWAN
F1B006055

Anekdot Digugurkan - Peran Pemimpin Puncak dalam Perubahan Organisasi
Perubahan organisasi yang memicu perubahan budaya organisasi memang tidak bisa ditawar-tawar lagi. Sudah berbulan-bulan terdengar desas-desus perubahan organisasi besar-besaran di perusahaan itu. Akhirnya hari yang dinantikannya tiba.
“Tiba-tiba saya ingat dulu pidato Pak Harto, ketika beliau mengatakan, ‘suka tidak suka, siap tidak siap kita harus berubah’. Itulah keadaan kita. Berubah sekarang, dan masa depan akan cerah, atau mati…”Begitu terdengar pidato pembukaan dirut perusahaan itu.
Selanjutnya ia menjelaskan betapa kalau ada perubahan organisasi, termasuk perubahan budayai orang-orang di dalamnya, perusahaan akan bangkrut alias mati. Mati? Kalau mati terus aku kerja di mana? Anak istriku mau makan apa? Apa diriku yang sudah uzur ini bisa mencari kerja di tempat lain?Itulah pertanyaan yang bergema di ruang batin para karyawan. Mengapa harus terjadi perubahan organisasi? Membayangkan betapa masa depan yang gelap, pekat, suram, membuat para karyawan bersedih.

Namun setelah terbenam dalam suasana sedih, dirut itu mengatakan, bahwa ada jalan yang bisa ditempuh di depan jika kita semua bekerja keras dan yang penting mau berubah. Ia selanjutkan menjelaskan berbagai langkah perubahan organisasi yang akan ditempuh di masa datang.
Akhirnya, pertemuan usai, karyawan kembali lagi ke tempat kerjanya seperti semula.
Irama pekerjaan berjalan seperti biasa, tidak ada yang berubah. Bahkan seolah pidato yang dramatis itu tidak menyisakan kesan untuk mengubah cara karyawan bekerja.Sementara itu, dirut, sang pemimpin, kembali ke ruang kerjanya yang mewah. Di sofanya yang nyaman ia merebahkan diri, tidak untuk tidur, tapi pikirannya bekerja terus. “Sudah lega dada ini.
Mereka sudah tahu rencanaku. Jika mereka mau mengikuti cara ini, aku yakin perusahaan ini akan selamat, dan mereka tidak akan jadi menggelandang di pinggir jalan.”
Bibirnya menyungging senyum kepuasan. “Ini pentingnya membaca,” ia bergumam lagi. Ditimangnya buku berbahasa Inggris yang mengajarkan perubahan. Di awal tulisan itu, pengarangnya dengan jelas menekankan pentingnya pimpinan puncak mendukung perubahan organisasi. “Aku sudah lakukan sesuai dengan buku itu, besok, aku tinggal lebih banyak lagi menjelaskan perubahan itu. Ah, hari-hari penuh pidato.”Benar saja, ia mengagendakan pertemuan-pertemuan di mana dia akan presentasi tentang perubahan organisasi yang dicanangkan. Bagaikan calon legislatif, ia berpidato ke mana-mana sambil mengunjungi kantor cabangnya di berbagai kota di seluruh Indonesia.

Menurut anda, sudah cukupkah apa yang ia lakukan untuk “mengawal” perubahan organisasi itu? Sebagai pimpinan puncak, ia sudah memberi visi, sudah mencanangkan tujuan yang harus dicapai, dan ia juga sudah mempersiapkan strategi yang ia pandang jitu untuk mencapai tujuan itu. Apalagi, ia juga sudah berpedoman kepada buku “Change” yang begitu banyak dibaca orang. Semestinya, ia tidak akan salah jalan sedikit pun.Pemikiran seperti itu, ternyata juga menghantui banyak para ahli. Mereka sebagian besar sepakat bahwa dengan dukungan pimpinan puncak, perubahan organisasi akan sukses.
Logikanya jelas, jika pimpinan puncak acuh tak acuh, terus bagaimana mungkin ada perubahan organisasi dan perubahan perilaku para karyawannya?

Namun diantara para ahli ada juga yang berpendapat berbeda. Daniel T. Holt dan dua orang temannya dari Air Force Institute of Technology, USA ingin menguji seberapa tepat pendapat seperti itu. Mereka mengamati bahwa kadang terjadi suatu pendapat yang memang rasanya masuk akal, dan pendapat itu langsung diterima sebagai kebenaran. Padahal, pendapat itu dilontarkan tanpa melalui riset yang mendalam. Satu yang mereka anggap hanya sebagai anekdot adalah peran pentingnya pimpinan puncak dalam mensukseskan perubahan.
Adanya faktor yang mendukung perubahan :
Peran pimpinan puncak tidaklah signifikan terhadap perubahan organisasi.

Faktor yang sangat penting mendukung kesuksesan perubahan adalah atasan langsung karyawan. Seberapa hebatnya, seberapa menginspirasinya pidato perubahan, tidak ada artinya jika tanpa didukung oleh seluruh jenjang karyawan. Malah, atasan langsung demikian pentingnya untuk memastikan perubahan sukses.

Mengukur komitmen karyawan, ternyata komitmen karyawan lebih besar kepada atasannya dibanding komitmen kepada organisasi. Ini memberi kita informasi, bahwa masalah hubungan pemimpin - bawahan menjadi sangat penting untuk suksesnya perubahan organisasi.

Ketika kita balik kepada kasus dirut di atas, apa yang ia lakukan sudah pada jalan yang benar. Ia selanjutnya tinggal mengarahkan kepada manajemen level di bawahnya untuk meneruskan agenda perubahan.

Pelatihan itu ternyata hanya mempertinggi persepsi karyawan tentang perubahan yang dicanangkan. Pelatihan itu ternyata masih belum mampu mengubah perilaku. Ini mudah dipahami, jika anda sudah begitu berpengalaman mengikuti pelatihan-pelatihan korporasi. Ketika anda selesai mengikuti pelatihan, seringkali kita bahkan lupa terhadap apa yang telah dilatihkan. Pelatihan akan “melekat” ketika yang dilatihkan bisa langsung diterapkan dalam pekerjaan. Tanpa itu, pelatihan itu hanya berfungsi meningkatkan pengetahuan saja, dan belum mampu mengubah perilaku.

Ada faktor yang penting dari inisiatif perubahan organisasi. Faktor itu adalah kualitas informasi yang disampaikan. Ketika kualitas informasinya tinggi, karyawan akan menyambut perubahan itu. Kasus Enron yang menyuruh karyawannya tetap memegang saham Enron, sementara para direksinya malah menjual saham, dan kemudian perusahaan itu hancur. Ini memberi kita informasi bahwa kualitas informasi yang disampaikan oleh pimpinan puncak tidak akurat dan menyesatkan.
Ketika anda menjadi pemimpin, menyampaikan informasi yang benar adalah penting. Dalam situasi karyawan yang relatif terpelajar seperti sekarang, serta dengan adanya jaman internet, informasi bisa didapat di mana saja. Ketika pimpinan puncak menyampaikan informasi separo-separo, karyawan akan mengetahuinya. Sekali karyawan mengetahui pimpinan menyembunyikan sesuatu, mereka cenderung tidak akan mendukung perubahan itu. Bahkan atasan memiliki peran langsung yang demikian besar, tidak mampu menepis keraguan atas informasi yang tidak akurat. Jadi jika anda ingin melakukan perubahan organisasi anda, jujurlah kepada karyawan. Setelah itu, ajaklah para atasan untuk mendukung anda. Caranya mendukung adalah dengan mereka mengajak para bawahannya untuk mendukung perubahan.
Nama : Dwi Yustina P
NIM : F1B006061

ARTIKEL PENGEMBANGAN ORGANISASI


TRADISI “MEMINTA PETUNJUK ATASAN”
DALAM BIROKRASI

“Saya hanya pesan satu: jangan menjadi sama dengan mereka” ujar seorang direktur kepada seorang anak muda yang baru direkrutnya menjadi salah seorang junior manager. Yang disebut “mereka” adalah orang-orang lama yang sangat patuh pada tradisi. Setiap organisasi memilki keunikan tradisi tersendiri, seperti halnya dengan birokrasi.
Salah satu tradisi dalam birokrasi yang masih sangat kental adalah kabiasaaan untuk meminta peunjuk kepada atasan atau memberikan petunjuk kepada bawahan, patuh, berkata manis dan selalu butuh persetujuan dari orang lain. Ada beberapa alasan mengapa budaya meminta petunjuk masih terjadi dalam birokrasi yaitu: pertama, hanya sekedar menunjukan kesopanan kepada jabatan yang lebih tinggi. Kedua, superioritas atasan. Bawahan terpaksa meminta petunjuk kepada atasan karena atasannya menghendaki demikian. Namun, atasan yang dimintai petunjuk sering melupakan tradisi sopan santun tersebut dan membiarkan dirinya terperangkap dengan memberi petunjuk sungguhan.
Melihat tradisi yang demikian, untuk melakukan perubahan, kita sendiri bingung harus memulai dari mana. Reformasi birokrasi yang kita idam-idamkan masih sebatas membongkar peraturan,bukan mengubah perilaku atau tradisi. Ada pandangan yang mempercayai bahwa semua perilaku dibentuk oleh peraturan. Tetapi pandangan tersebut hanya dapat berlaku pada kondisi negara yang sedang stabil, tenang dan teratur.
Dengan melalui Re-Code, tradisi tersebut dapat diubah. Re-Code bukan sekedar membangun peraturan, tetapi membentuk nilai-nilai dengan membebaskan tiap individu dari berbagai belenggu kebiasaaan, atasan, budaya memberi pengarahan, organisasi dan cara berfikir. Jadi sifatnya lebih manajerial dan praktis daripada kompromi politik yang kurang realistis. Tugas akhirnya adalah mengubah cara berfikir dengan mengembalikan esensi terbentuknya birokrasi, yaitu untuk melayani kepentingan rakyat.
Semua perlu diintegrasikan untuk mewujudkan birokrat baru. Namun, pembaruan memerlukan harapan. Dan harapan tersebut harus dapat diberikan melalui hasil-hasil nyata yang cepat memberi hasil, sementara hasilnya butuh waktu (reformasi) harus terus dikerjakan. Beban tersebut ada dipundak para pemimpin dengan mengajak tiap birokrat kembali berfikir, bukan dengan memberi petunjuk. Petunjuk hanya dilakukan oleh seorang yang frustasi bahwa bawahannya bodoh. Konsep Re-Code menandaskan bahwa apa yang kita fikirkan adalah baik jika kita sendiri yang mengerjakannya. Kita pikirkan sesuatu, kita mengenal medan yang kita hadapi, dan kita tahu kapasitas kita. Setiap orang yang sehat, berpendidikan, dan telah melewati porses tertentu pasti punya ide dan tahu apa yang bisa dikerjakan. Bayangkan apa jadinya jika semua yang dikerjakan birokrat bukan hal yang sesungguhnya mereka mengerti, mampu dilakukan, apalagi mereka sukai. Itulah yang terjadi dalam birokrasi kita sekarang ini, tidak jelas, tidak pasti dan tidak realistis.
SITI FATIMAH
F1B006052

Kamis, 05 Juni 2008

Artikel Mata Kuliah Pengembangan Organisasi

Reformasi Kinerja PNS sebagai Implementasi Semangat Korporasi

Pemerintah dan bisnis dalam korporasi adalah berbeda secara mendasar. Pimpinan bisnis didorong motif laba sedangkan pimpinan pemerintah didorong motif dipilih kembali dengan pelayanan dan kepengurusan pemerintahan yang baik. Bisnis memperoleh sebagian besar uang dari pelanggan dan didorong kompetisi sedangkan pemerintah mendapatkan sebagian besar uang dari pajak dan biasanya menggunakan monopoli. Dari beberapa perbedaan di atas, dapat disimpulkan bahwa pemerintah tidak bisa dijalankan seperti bisnis.

Dalam perjalannya memang benar, pemerintah tidak bisa dijalankan seperti bisnis tapi budaya dan semangat yang tertanam dalam konsep dan kinerja bisnis pada perusahaan (korporasi) dapat diterapkan dalam hal pelayanan publik oleh lembaga-lembaga pemerintahan. Hal ini sangat memungkinkan dilaksanakan karena di dalam korporasi terdapat semangat atau spirit profesionalisme yang didambakan semua orang, yaitu :

  1. pemisahan kekuasaan,

  2. pemisahan tanggung jawab, antara pemilik dan pelaksana,

  3. mengutamakan kepentingan pelanggan,

  4. bekerja dalam sistem,

  5. adanya pencatatan dan transparansi,

  6. adanya pertanggungjawaban,

  7. bergerak dalam strategi dan rencana kerja, dan

  8. adanya upaya regenerasi berkelanjutan.

Kemungkinan yang sangat besar dalam rangka menumbuhkan semangat korporasi juga dibarengi dengan adanya tuntutan-tuntutan dari masyarakat agar sistem pelayanan dalam pemerintahan dikelola berdasarkan spirit korporasi, tuntutan ini muncul karena :

  1. ketergantungan yang sangat besar dari badan-badan tersebut pada negara, sehingga menjadi beban yang tidak efisien,

  2. buruknya pelayanan yang diberikan, dan

  3. memudarnya peran negara di seluruh dunia sebagai produk dari paham liberal demokrasi.

Pelaksanaan dan penerapan semangat korporasi dalam berbagai sistem dan pelayanan publik, pada awalnya akan dimulai dari perumusan kebijakan publik atau dirubahnya regulasi yang mesti dirumuskan secara hati-hati dengan memperhatikan berbagai aspek dan masukan atau input yang valid dan terpercaya. Melalui proses yang umum digunakan juga analisis dampak kebijakan itu. Artinya, kebijakan publik harus lebih banyak diarahkan untuk kepentingan atau pelayanan masyarakat dan juga mempertimbangkan stakeholders lain yang terkait. Penegakan hukum (rule of law) juga harus lebih dikembangkan dan ditegakkan oleh pihak berwenang.

Setelah proses penetapan kebijakan yang dilalui, diharapkan menghasilkan kebijakan yang dapat mengakomodir semua kepentingan terkait dan mampu menciptakan peningkatan profesionalisme kinerja PNS. Meskipun demikian, perkembangan penyempurnaan kebijakan publik juga harus dibarengi dengan strategi dan penerapan peningkatan profesionalisme PNS secara jelas dan terarah. Peningkatan profesionalisme juga melalui proses pengadaan, pembinaan dan pensiun yang pada dasarnya akan mengoptimalkan pemberdayaan dan pada akhirnya peningkatan pelayanan akan tercapai. Masalah pengadaan merupakan masalah yang sangat vital. Bila proses rekruitmen berjalan baik, secara teori akan mendapatkan CPNS bermutu dan qualified. Sebaliknya, jika proses rekruitmen tidak baik maka akan didapat calon-calon pegawai atau pegawai yang tidak memenuhi syarat, dan akibatnya pemerintah akan menanggung beban selama pegawai tersebut berdinas. Oleh karena itu, sistem rekruitmen PNS perlu terus-menerus dibenahi sehingga pelaksanaannya dapat berjalan sebagaimana seharusnya.

Dari segi pembinaan yang meliputi pembinaan karir, diklat, dan peningkatan kesejahteraan, pembinaan PNS adalah suatu proses yang berlangsung terus-menerus hingga PNS tersebut memasuki masa purnabakti. Proses pembinaan karir dan diklat meliputi dua aspek, yaitu (1) pola diklat umum maupun teknis fungsional, dan (2) pola diklat struktural untuk pengisi jabatan struktural tertentu. Pada dasarnya untuk menambah pengetahuan dan ketrampilan dalam memperlancar pelaksanaan tugasnya, PNS diberi kesempatan seluas-luasnya untuk mengikuti diklat, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Diklat tersebut selain harus selalu ditingkatkan sesuai tuntutan dinamika pembangunan juga perlu diupayakan sebuah pola yang memungkinkan pemanfaatan PNS hasil diklat tersebut dapat dimanfaatkan dengan optimal. Pada tingkat pemerintahan daerah sudah dibentuk Baperjakat (Badan Pertimbangan Jabatan dan Kepangkatan) yang diharapkan disamping akan terpenuhinya persyaratan pengangkatan pejabat berdasar penilaian objektif juga dimungkinkan pola karir dan kepastian karir yang lebih jelas.

Upaya pembinaan kiranya tidak akan berhasil baik bila tidak dibarengi peningkatan kesejahteraan. Peningkatan kesejahteraan ini mutlak dilakukan mengingat standar gaji PNS yang termasuk kecil, apalagi bila dengan adanya sistem insentif yang akan semakin memperkuat sikap dan daya saing atau kompetensi serta tingkat profesioanalisme. Peningkatan ini akan mendorong gairah kerja, pengabdian dan mengurangi kemungkinan KKN. Di samping kesejahteraan berupa materi, kemudahan juga diperlukan PNS untuk memperoleh haknya seperti penyederhanaan prosedur kenaikan pangkat, penerimaan gaji, pensiun, dan pemberian penghargaan bagi yang berprestasi. Upaya peningkatan kesejahteraan tersebut dibarengi peningkatan kualitas pelayanan pada masyarakat. Dalam rangka implementasi spirit korporasi pada PNS, telah dilakukan transformasi baik di tingkat kebijakan, kebijaksanaan, pelaksanaan maupun budaya pelayanan pada masyarakat dari orientasi pekerjaan rutin administratif menjadi upaya peningkatan kualitas pelayanan dengan orientasi pelayanan masyarakat.


Septian Rolik R

F1B006054