Menghancurkan Belenggu Institusi

BAB I

PENDAHULUAN

Pesatnya berkembangnya zaman, memicu munculnya tuntutan-tuntutan terhadap suatu organisasi untuk melakukan sebuah perubahan yang dinamis. Selain itu munculnya permasalahan internal organisasi semakin menambah banyaknya deretan permasalah dalam organisasi. Hal itu menunjukan perlu adanya perubahan dalam organisasi.

Banyaknya permasalahan dalam organisasi menuntut adanya perubahan. Kecenderungan para karyawan untuk selalu membentuk kelompok dengan satu “kepentingan”, sulitnya melakukan koordinasi dengan anggota baru dalam organisasi.

Permasalahan ternyata tidak hanya terjadi pada tataran bawah, tetapi juga pada tataran pimpinan, yaitu antara CEO dan COO dalam hal pengambilan keputusan misalnya. Keegoisan COO dengan mengambil keputusan yang seharusnya dilakukan oleh CEO.

Ketika HR mencoba membenahi semua itu, maka harus berhadapan dengan seribu satu masalah, kedisiplinan karyawan, pemecatan manajer yang tidak perform, struktur organisasi yang tidak jelas. Untuk melakukan perubahan maka HR membutuhkan konsultan sebagai agen perubahan.

Organisasi, baik struktur, linkage, boundary, maupun climate dapat membelenggu orang-orang hebat sehingga kinerja tidak optimal. Dengan kata lain, diperlukan upaya-upaya untuk mengeksplorasi “current reality” yang ada pada setiap orang sebelum melangkah lebih jauh dalam strategi. Itulah peran Re-Code.

Oleh sebab itu organisasi harus memiliki cara-cara khusus untuk menuju pada perubahan yang akan dicapai. Salah satunya dengan budaya korporat, dimaksudkan untuk mambentuk perilaku-perilaku korporasi yang menuntut adanya profesionalisme. Budaya korporat tidak bisa berdiri sendiri tetapi harus di imbangi dengan perilaku organisasi yaitu pikiran yang dibentuk dari pikiran-pikiran individu yang sifatnya saling berinteraksi.

BAB II

PEMBAHASAN

A. Budaya Korporat

Budaya Korporat merupakan suatu sistem nilai yang membimbing orang-orang dalam suatu institusi untuk berperilaku tertentu. Karena ada kata korporat, maka budaya budaya korporat dimaksudkan untuk membentuk perilaku-perilaku korporasi. Setiap korporasi mempunyai keunikan tersendiri dalam membimbing anggota-anggota atau karyawan-karyawannya dalam berperilaku. Namun demikian, secara garis besar korporatisasi mengandung sejumlah konsekuensi yang berbeda dari organisasi paguyuban, keluarga atau kekerabatan.

Budaya korporat, tidak hanya cocok diterapkan untuk korporasi, tetapi dapat juga kita terapkan dalam pelayanan jasa-jasa publik dan birokrasi. Sebab budaya ini mengandung nilai-nilai profesionalisme dan pelayanan yang didambakan semua orang.

Ada beberapa spirit dalam korporatisasi, yaitu :

1. Pemisah kekayaan (antara milik individu atau keluarga atau kelompok dengan milik organisasi sebagai badan hukum),

2. Pemisahan tanggung jawab, antara pemilik dan pelaksana (manajeman),

3. Mengutamakan kepentingan pelanggan (costumer satisfaction),

4. Bekerja dalam system,

5. Adanya pencatatan dan transparansi,

6. Adanya pertanggungjawaban (accountability),

7. Bergerak dengan strategi dan rencana kerja,

8. Adanya upaya regenerasi berkelanjutan.

Meski korporatisasi dijalankan pada korporasi (perusahaan), belakangan ini muncul tuntutan-tuntutan yang sangat kuat agar badan-badan milik pemerintah dan yayasan juga dikelola berdasarkan prinsip-prinsip korporasi. Hal ini terutama disebabkan oleh tiga hal berikut ini :

1. Adanya ketergantungan yang sangat besar dari badan-badan tersebut pada negara, sehingga menjadi beban yang tidak menyejahterakan dan tidak efisien.

2. Buruknya pelayanan yang diberikan oleh badan-badan tersebut (tidak mengutamakan kepuasan pelanggan)

3. Memudarnya peran negara diseluruh dunia sebagai produk dari paham liberal demokrasi yang mengedepankan mekenisme pasar dan persaingan. Persaingan dianggap sehat bila negara tidak ikut campur didalamnya apalagi ikut bersaing melawan korporasi dunia.

Dalam perkembangannnya, budaya korporat lebih mengedepankan etika dan sistem nilai untuk membentuk kepribadian organisasi. Sistem nilai tersebut bukanlah sistem nilai inovatif belaka, melainkan juga sistem nilai kreatif yang memacu manusia berprestasi. Dalam proses pengembangannya, budaya korporat sangat dipengaruhi nilai-nilai para pendiri atau pemilik atau penasihat organisasi. Namun yang terpenting adalah kultur dan nilai-nilai yang dikembangkan harud mencerminkan kemampuan organisasi beradaptasi dengan lingkungannya. Dengan demikian, budaya korporat bukanlah sekedar sistem nilai historis yang dibawa oleh para pendahulu, melainkan sudah menjadi bagian yang penting dari sebuah strategi. Jadi, ia lebih mirip sebuah proses ”by design” (dibuat) daripada ”inheritage” (diwariskan).

B. Pikiran Organisasi

Budaya korporat tidak dapat berdiri sendiri, ia memerlukan ”gizi” atau energi yang memacu organisasi agar terus hidup dan antusias menghadapi tantangan zaman. Gizi atau energi inilah yang disebut Pikiran Organisasi. Budaya korporat tidak dapat bekerja efektif kalau tidak melakukan Re-Code, yang bekerja mentransformasikan pikiran-pikiran organisasi untuk menjadi bagian dari strategi oragnisasi.

Pikiran organisasi adalah sebuah pikiran yang dibentuk dari pikiran-pikiran individu yang berbeda sifat dan saling berinteraksi. Orang berganti dan generasi baru muncul mengakibatkan DNA Organisasi bergerak dinamis. Pikiran yang ada dalam organisasi adalah suatu sistem yang memikirkan dan memutar gerak roda organisasi agar ia terus hidup dari suatu proses yang saling terkait satu dengan lainnya. Pikiran dihasilkan melalui suatu sistem yang terpusat pada susunan syaraf. Ada 4 komponen yang membentuk ”pikiran” organisasi yang memerlukan treatment Re-Code, yaitu :

1. Individu (Re-Code Individu)

Re-Code Individu, dilakukan dengan mengecek kadar OCEAN.

2. Pemimpinnya (Re-Code the CEO)

Re-Code CEO lebih banyak menyangkut kepemimpinan. Seorang CEO adalah seorang pemimpin yang bekerja dengan sebuah tim yang disebut bawahan atau anak buah. Pemimpin tidak dapat bekerja seorang diri. Dengan kata lain ia bukanlah seorang ”super” CEO yang memimpin untuk dirinya sendiri. Oleh karena itu seorang pemimpin wajib merekonstruksi kembali tim yang diwariskan kepadanya, memberi semangat, meningkatkan kompetensi, mengembangkan kapabilitas dan mendorong untuk berpikir dan bekerja sepenuh hati. Dengan hal itu, organisasi dapat terus melaju dan mampu beradaptasi. Pemimpin bukan menciptakan pengikut (followers), melainkan membentuk anak buah menjadi pemimpin-pemimpin baru lainnya (self-leader).

3. Organisasi (Re-Code Organisasi)

Proses transfer dari apa yang dipikirkan mansuia dan pimpinannya, akan tampak pada bentuk organisasi yang ditinggalinya. Desain, kultur dan iklim organisasi juga mencerminkan kadar DNA orang-orang yang mendiami dan memimpinnya. Secara garis besar proses yang harus dilewati dalam Re-Code Organisasi adalah sebagai berikut :

1. Re-Orientasi OCEAN

Menumbuhkan sikap-sikap positif dalam pembaharuan seperti keterbukaan terhadap hal-hal baru, penempatan nilai-nilai kedisiplinan, etos kerja dan kreatifitas. Proses re-orientasi OCEAN ini membutuhkan penanganan yang serius karena karena re-orientasi ini harus mampu membedakan antara ”say-belief” (apa yang diucapkan) dengan ”do-belief” (apa yang dilakukan). Say-belief umumnya agak berhubungan dengan apa yang dilakukan dalam tes-tes psikologi pada saat seorang karyawan baru akan diterima bekerja. Psikologi biasanya melakukan tes kepribadian untuk mereka apa yang dimiliki calon yang bersangkutan. Namun para ahli mulai meragukan pemakaian alat ukur ini untuk memprediksikkan perilaku seseorang karena ”perilaku seseorang tidak hanya ditentukan oleh keadaan sebelum seseorang itu bergabung dalam suatu organisasi”. Manusia akan terus berproses dan berinteraksi dengan orang-orang di sekitarnya dan dalam proses interaksi, orang-orang yang akan dinilai dibagi dalam berbagai kelompok kecil yang diberi tugas-tugas dalam kurun waktu tertentu dan selama itu mereka di observasi.

Output proses Re-orientasi :

1. Nilai-nilai dan benih-benih perilaku baru

2. Pengelompokan orang (seleksi) beserta kadar DNA masing-masing yaitu meneruskan pekerjaan, dipindahtugaskan (disesuaikan) dan yang harus diberhentikan (kurang cocok dengan job demand).

1. Re-Desain Organisasi

Produktifitas seseorang bukan semata-mata ditentukan oleh DNA perilaku yang ia miliki dan interaksinya dengan orang lain. Produktifitas seseorang juga ditentukan oleh bentuk dan desain ”rumah” yang mereka diami. ”Rumah” itu dalam sebuah organisasi kita sebut sebagai desain organisasi. Sebuah organisasi yang baik juga memerlukan perencanaan yang matang. Organisasi perlu dibuatkan ”gambarannya” yang akan terlihat unsur-unsurnya seperti struktur, keterkaitan-keterkaitan (linkages), batas-batas (boundary), sistem insentif dan nuansa atau iklim (warna). Untuk mendisain organisasi menjadi organisasi organik (hidup dan dinamis) atau mekanistik (bergerak mekanis seperti sebuah mesin) sangat ditentukan oleh apa yang diterapkan dalam oraganisasi tersebut.

Desain organisasi organik atau mekanistik
Organik		Mekanistik
Kekerabatan / kultur	Alat Kontrol	Aturan-aturan dan prosedur
Team work	Struktur	Birokratik
Kreatifitas	Tuntutan	Kepatuhan
Berubah-ubah	Sifat Pekerjaan	Rutin
Dinamis / bergejolak	Lingkungan	Stabil

Desain organik umumnya hanya dapat berlangsung sementara, karena suatu ketika orang-orang yang bekerja akan lebih dikuasai oleh subconcious mind (alam bawah sadar) sehinga berevolusi menjadi rutin dan birokratik. Hal ini menyebabkan orang-orang ini akan membentuk kebiasaan atau hard code (hard wiring), dan lama-lama kitapun akan dibelenggu oleh kebiasaan-kebiasaan itu. Organisasi yang demikian berubah menjadi mekanistik, sehingga setiap 10-20 tahun sekali organisasipun harus direkayasa ulang, di re-orientasi dan di re-desain. Proses re-code diperlukan secara berkala. Selain keseluruhan organisasi, masing-masing divisi atau bagian dari organisasi juga dapat memiliki keunikan dalam proses pengambilan keputusan dan pekerjaannya. Contoh divisi akunting, produksi dan keuangan dapat bersifat mekanistik dan konseruatif serta devisi pemasaran, penjualan dan SDM yang bersifat organik.

Selain kedua prinsip desain di atas (organik dan mekanistik), kelima komponen di dalamnya juga perlu diperiksa kembali, ditataulang agar Change DNA yang ada dapat tumbuh dan bergerak dinamis.

1. Struktur

Organisasi fungsional cenderung mengkotak-kotakan orang ke dalam fungsi-fungsi. Dengan organisasi yang berbentuk tim bila dibentuk akan dapat dibentuk untuk memudahkan pengaturan flow, baik informasi atau transaksi.

2. Hubungan-hubungan (linkages)

Masing-masing bagian dalam suatu organisasi memiliki hubungan bagian-bagian lainnya, baik hubungan langsung atau tidak langsung dan seberapa kuat masing-masing hubungan itu sangat manentukan bagaimana mereka berproses.

3. Batas-batas (boundary)

Change DNA umumnya berhubungan erat dengan desain batas suatu organisasi. Orang-orang yang bekerja jauh ”di dalam” dengan batas-batas tegas untuk keluar, cenderung memiliki karakter tertutup, hati-hati terhadap hal-hal baru dan resisten terhadap pembaharuan. Sementara orang yang bekerja di garis batas yang cenderung berinteraksi dengan dunia luar, biasanya lebih adaptif DNA lebih lincah dalam menghadapi perubahan.

4. Insentif

Seperti apa insentif yang diberikan pada pegawai akan sangat menentukan seperti apa perilaku karyawan atau pegawai baik di dalam maupun di luar organisasi.

5. Nuansa (iklim)

Iklim adalah proses komunikasi, nilai-nilai dan perangkat-perangkat yang dibutuhkan oleh orang-orang. Untuk mendapatkan suatu iklim atau suasana yang dikehendaki dalam suatu organisasi, maka perlu untuk menata bagian dalam organisasi tersebut dengan ”desain interior” sesuai dengan ”suasana hati” yang ingin ditanamkan.

Kelima hal di atas ada satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Tentu saja dibutuhkan pengetahuan yang cukup untuk mendesain sebuah organisasi agar ia mampu menjadi organisasi yang kreatif, adaptif dan hidup. Tetapi itu saja belum cukup, dibutuhkan juga seni untuk merancang organisasi dengan prinsip-prinsip organisasi yang benar.

Contoh studi kasus :

Pada era pemerintahan Soeharto, lingkungan terkendali dan stabil. Perubahan-perubahan dapat tumbuh menjadi besar dengan dukungan proteksi pemerintah. Pelaku-pelaku usaha yang datang dari mancanegara diatur dan dibatasi, impor dikendalikan melalui tarif sebagainya. Keamanan begitu ketat dan semua aktifitas memerlukan izin pemerintah pada masa itu desain organisasi bisnis sebagian besar perusahaan cenderung mekanistik dan birokratik (diatur dengan aturan-aturan dan prosedur). PT Bogasari Flour Mills misalnya, praktis hidup dari memungut fee (ongkos) giling gandum, yang kemudian menyalurkannya ke pasar dilakukan oleh bulog.

Dengan demikian, sebagian besar pegawai PT Bogasari adalah pegawai di bagian produksi dan distribusi yang bekerja rutin. Praktis tidak ada kegiatan promosi atau pemasaran yang berubah-ubah. Mereka juga tidak perlu memikirkan persaingan atau kepentingan pelanggan. Pelanggan sudah puas dengan apa yang disediakan.

Pasca pemerintahan Soeharto, organisasi perusahaan ini bertransformasi menjadi organisasi organik, menyusun perubahannya tuntutan lingkungan yang mewajibkan adanya persaingan, impor yang dibuka luas dan mengendurnya peran pemerintah. Bogasari harus memasarkan sendiri produknya ke pasar-pasar, membangun merk sendiri, dan bekerja lebih dinamis. Peranan mereka dan budaya perusahaan menjadi sangat penting dalam mengahadapi persaingan dan struktur organisasinya yang didesain ulang.

Yang terlihat menonjol adalah dalam tempo sekitar 3 tahun terbentuk tim pemasaran yang terdiri atas orang-orang muda dalam jumlah yang cukup besar. Respon Bogasari di pasar adalah cerminan dari desain organisasi baru yang bertransformasi dari desain mekanistik dan birokratik menjadi desain organik yang dinamis dan kompetitif

4. The Critical Mass (Re-Code The Critical Mass).

Re-Code keempat komponen belum dapat memberi hasil yang optimal bila eksekutif belum melakukan Re-Code pikiran, khususnya yang merekatkan keempat komponen tersebut.

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Organisasi dikatakan baik jika organisasi secara terus-menerus dapat mengalami perubahan menuju arah yang lebih baik. Oleh sebab itu organisasi harus memiliki cara-cara khusus untuk menuju pada perubahan yang akan dicapai. Salah satunya dengan budaya korporat yaitu suatau system nilai yang membimbing orang-orang dalam suatu institusi untuk berperilaku tertentu yang memiliki nilai-nilai profesionalisme serta budaya korporat tidak bisa berdiri sendiri tetapi harus di imbangi dengan perilaku organisasi yaitu pikiran yang dibentuk dari pikiran-pikiran individu yang sifatnya saling berinteraksi. Perilaku organisasi juga menuntut adanya beberapa tambahan yang dapat membantu pada proses perubahan yaitu adanya individu (Re-Code The Individu), pemimpin (Re-code The CEO), dan Organisasi (Re-Code Organisasi) bahwa ketiga nsur tersebut memberi pengaruh yang baik terhadap perubahan.

Suatu organisasi (Re-Code Organisasi) dikatakan mengalami perubahan jika organisasi tersebut memiliki orientasi atau Ro-orientasi yang bersifat OCEAN yaitu suatu sikap yang membutuhkan sikap-sikap positif dalam pembaharuan terhadaphal-hal baru, Re-Desain Organisasi yaitu produktivitas yang bukan semata-mata ditentukan oleh DNA yang dimiliki seseorang dengan interaksinya bersama orang lain serta memiliki The Critical Mass (Re-Code The Critical Mass) yaitu komponen yang memberi hasil yang optimal bila eksekutif belum melakukan Re-Code pikiran.

Penjelasan di atas dapat memberi kesimpulan bahwa Perubahan pada Instansi atau Organisasi sangat mungkin dipengaruhi pada faktor-faktor yang berasal dari luar organisasi ataupun lingkungan luar dari organisasi yang bias membawa pada perubahan yang menuju arah positif atau arah yang baik dan sehat untuk sebuah organisasi.